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Es gibt Projekte, die Fachkompetenz und Organisationsfähigkeit auf die Probe stellen. Dies gilt auch für die Aufgabe, die bei Hörmann Freisen zu lösen war. „Komplexität und Zeitdruck setzten einen Rahmen, der eine außergewöhnliche Herausforderung vorgab“, sagt Marco Ehrhardt von der Ehrhardt Partner Group. „Für den Kunden wie für die Projektleitung war es alles andere als ein normales Projekt: Gefordert war die Modernisierung des Lagers und seiner Logistik, ohne die davon abhängige Produktion einschränken zu müssen“, ergänzt der geschäftsführende Gesellschafter des Anbieters von Software-Systemen für die Warehouse-Logistik.
Die Hörmann KG ist ein Hersteller von Bauelementen wie Tore, Türen, Zargen und Antriebe. Am Standort Freisen produziert die in über 30 Ländern vertretene Unternehmensgruppe Feuer- und Rauchschutztüren, Sicherheits-, Schallschutztüren und Mehrzwecktüren aus Stahl. In einem fünfgassigen Hochregallager (HRL) in Silobauweise werden die Fertigteile bis zum Versand zwischengelagert. Steigende logistische Anforderungen brachten die vorhandene Infrastruktur immer stärker an ihre Grenzen. Hinzu kamen Veränderungen, wie sie die Industrie allgemein zu meistern hat: wachsende Variantenvielfalt, sinkende Losgrößen, zunehmende Individualisierung der Produkte mit vergrößerten Abmessungen und daraus resultierender neuer Platzbedarf. Eine Überprüfung der Anforderungen und eine Neukonzeption der Logistik erschienen unausweichlich. Die Ehrhardt Partner Group wurde mit einer Analyse beauftragt, die zunächst eine Entscheidung zur grundlegenden Frage „Neubau oder Modernisierung“ vorbereitete.
Hörmann entschloss sich zu einer Modernisierung des vorhandenen HRL in Freisen. „Die vorgestellten Konzepte und Ergebnisse veranlassten uns, die Ehrhardt Partner Group mit der Generalunternehmerschaft für das Projekt zu betrauen“, erläutert Werksleiter Norbert Schönbach. Dazu habe neben der bereits erprobten Zusammenarbeit die Überlegung beigetragen, alle Projektschritte und deren Erfüllung in die Hand eines verantwortlichen Anbieters zu legen. Die so erzielte Transparenz („Alles aus einer Hand“) wurde in den Vertragsrahmen des Projekts gefasst, der Anforderungen und Verantwortlichkeiten mit der Möglichkeit von Sanktionsmechanismen verband. Dies war umso wichtiger, als die Umsetzung aller Maßnahmen innerhalb eines möglichst kleinen Zeitfensters und mit einem Minimum an Produktions- und Lieferunterbrechungen stattfinden sollte.
Die Generalunternehmerschaft (GU) umfasste so verschiedene Gewerke wie die Modernisierung der Förder- und der Steuerungstechnik mit Regalbediengeräten, darin eingeschlossen die Umstellung des Automatisierungssystems Simatic von S5 auf S7. In der Vorzone des Lagers bedeutete dies auch die Ablösung der relativ störanfälligen Fördertechnik, unter anderem einer Elektrohängebahn, durch Stetigfördertechnik. Um ein großes Leistungspotenzial mit einer kurzen Umsetzung und moderaten Investitionen zu verbinden, wurde die Umrüstung der bewährten Fördertechnik, unter anderem der Kommissioniergassen-Verschiebewagen vorgesehen. Als weiteres Gewerk kamen die Optimierung der Materialflusstechnik beziehungsweise -rechner und die Anlagenvisualisierung hinzu.
Zur Erweiterung der Kapazität waren Maßnahmen im Aufbau des Lagers zu verwirklichen, insbesondere durch das Einziehen neuer Zwischenebenen sowie das Verschieben der bestehenden vertikalen Ständer. Dafür war es erforderlich, die Dienstleistungen im Stahlbau zu steuern und dies mit den nötigen Anpassungen von Hard- und Software, wie dem Lagerverwaltungssystem, zu verbinden. Zur Steuerung und Verwaltung aller manuellen Lagerorte und des automatischen HRL wurde das Warehouse Management System (LFS) von der Ehrhardt Partner Group ausgewählt, das eine große Funktionsvielfalt bereitstellt. Als Hardware-Plattform diente die vorhandene IBM iSeries. Neben dem Customizing waren Schnittstellen zu den anderen Systemen einzurichten, besonders die Anbindung an das übergeordnete PPS SWING. Mobile Geräte, wie etwa die mit Funkterminals ausgestatteten Stapler, wurden über Mobile Computing eingebunden. Die Einrichtung des Datenfunks vollendete als weiteres großes Subgewerk den Umfang des Gesamtprojekts.
Im Rahmen der GU waren somit Dienstleistungen verschiedener Art zu erbringen und zu koordinieren: von der Bauleitung über die Projektsteuerung, von der Sicherheitskoordination bis zur fachlichen Abstimmung mit den beauftragten Subunternehmen. Mehrere große Projekte waren parallel umzusetzen, von denen jedes für sich bereits anspruchsvoll gewesen wäre. Dies galt für die Modernisierung der Förder- und Lagertechnik ebenso wie für den RetroFIT der Logistik- beziehungsweise Produktionsanlagen und die Erneuerung des IT-Systems einschließlich der Einbindung neuer Steuerungs- und Softwaresysteme. IT-Leiter Schumacher erläutert: „Das ohnehin komplexe und ehrgeizige Projekt wurde durch die zeitlichen Vorgaben vollends zu einer Aufgabe, die nur mit sorgfältigster Planung, viel Projekt-Know-how und einer reibungslosen Zusammenarbeit zu lösen war. Eine Stillstandszeit war nur während eines Zeitraums von drei Wochen über den Jahreswechsel möglich. Die vollständige Implementierung musste innerhalb weniger Tage erfolgen.“
Im Rahmen der Planung wurden zunächst die Eckpunkte zur Verwirklichung des Vorhabens bestimmt. Dazu gehörten die Verifizierung der Ist-Daten und die Definition der Soll-Daten sowie die Erarbeitung der besten Lösungsmöglichkeiten für die intralogistischen Gewerke Fördertechnik, Lagertechnik und Informationstechnik. Ebenso waren die Umbaumaßnahmen festzulegen mit deren Priorisierung hinsichtlich des Investitionsbedarfs und der terminlichen Umsetzung. Auf dieser festen Grundlage begannen die Vorbereitungsarbeiten zur Realisierung des Projekts, die vor dem Hintergrund des zeitlichen Drucks im Drei-Schicht-Betrieb erfolgten. Nachdem so alle Voraussetzungen geschaffen waren, startete wie geplant die Demontage der abzuschaffenden Elemente der Anlage und der Aufbau der neuen Strukturen beziehungsweise die Implementierung der Geräte und Programme. Wie vorgesehen wurde der Betrieb anschließend wieder aufgenommen, und dies in Produktion und Lieferung von Beginn an zu 100 Prozent. Bereits vier Wochen später fand die Abnahme der Anlage statt: die Grundanforderungen waren termingerecht erfüllt worden. „Alle vereinbarten Ziele wurden erreicht“, konstatiert Norbert Schönbach. Nach dem Urteil des Werk-Leiters wirken sich sowohl die Modernisierung der Technik als auch die Anpassung der Lagergeometrie an die veränderten Ladegutdimensionen auf eine sehr vorteilhafte Weise aus. Hinzu komme die Sicherheit in der Ersatzteilversorgung für die neu konzipierte Anlage.
„Die Leistung der Lagertechnik konnte um 20 Prozent gesteigert werden, die Störzeiten wurden etwa halbiert, die Kapazitäten um fast 800 Palettenplätze gesteigert.“ Doch habe sich nicht nur die Effizienz des Lager- und Logistikbetriebs wesentlich verbessert: „Für zusätzliche Einsparungen sorgten ein bedarfsgerechtes Konzept für die Modernisierung sowie die Minimierung der Stillstandszeiten durch den gleitenden Übergang“. So lautet Schumachers Resümee: „Sowohl mit den Ergebnissen als auch mit der Umsetzung sind wir sehr zufrieden“. Die größten Herausforderungen waren für Marco Ehrhardt die Abstimmung und die Gewährleistung des Informationsflusses zwischen den Projektpartnern. Der Geschäftsführer ergänzt: „Dass die einzelnen Subunternehmen zuvor in anderen Projekten erfolgreich miteinander gearbeitet hatten, erleichterte die Aufgabe ganz wesentlich. Bereits bewährte Kommunikationskanäle ermöglichten Abstimmungen auf dem ‚kurzen Dienstweg’, und ein oftmals schon bestehendes Problembewusstsein erlaubte, manche Schwierigkeit direkt zu lösen.“ Eine Hürde, die vielleicht nicht jeder bei einem solchen Projekt erwarte, sei der Aufwand, den es bedeute, Vertragswerke unter mehreren Partnern abzustimmen und zur Unterschriftsreife zu bringen. Fazit: Ein ganz besonderes Projekt, das den beteiligten Seiten Gelegenheit gab, ihre Fähigkeiten auch unter erschwerten Rahmenbedingungen zu zeigen.
